سایت ساز رایگان افزایش رتبه الکسای قانونی فروش مکمل های بدن سازی مجاز نکس وان موزیک - دانلود موزیک جدید اپلود سنتر عکس و فایل رایگان فراز هاستینگ|بهترین خدمات هاستینگ هاست وبلاگدهی حرفه ای
بستن تبلیغات [X]
انواع مذاکره و کارایی هر کدام از آنها
loading...

دانلود مقالات

رسول بازدید : 124 يکشنبه 11 شهريور 1397 زمان : 0:58
امتیاز :
نتيجه : مجموع 0 امتياز توسط 0 نفر

انواع اساسي مذاكره :

مذاكره توزيعي12 :

اين نوع مذاكره به طور معمول درباره ي يك مورد به تنهايي صورت مي گيرد كه در آن سود يكي به ضرر ديگري تمام مي شود و از اين جهت اين نوع مذاكره را مذاكره برد و باخت مي نامند .

اين نوع مذاكره اغلب در زمينه ي مسائل اقتصادي است . مذاكره ي توزيعي بر ارزش مورد ادعاي طرفين تأكيد دارد . بنا بر اين ، مذاكره كنندگان با دقت پيشنهاد هاي آغازين و نيز پيشنهاد هاي بعدي خود را ارائه مي دهند ، به گونه اي كه بتوانند مقدار مورد نظر را به طور موفقيت آميز به خود اختصاص دهند و در مذاكره پيروز شوند .

در مذاكره توزيعي قدرت نقش مهمي ايفا مي كند ، زيرا ميزان نفوذ مذاكره كننده را افزايش و شكل گبري ادراكات طرف مقابل را تحت تأثير قرار مي دهد . در مذاكره توزيعي ، بيشتراز سبك هاي مديريت تعارض زور و مصالحه استفاده مي شود . ( رضائيان ، 1382 ، 93 )

مذاكره توزيعي نوعاٌ به طور رقابتي منابع را تقسيم مي كنند ، فنون رقابتي يا غير همكاري ممكن است به نتايج برنده با زنده منجر شود . (Pulins & etal.2000.468 )

مذاكره تلفيقي21 :

روش حل مسأله مشاركتي براي دستيابي به راه حل هايي است كه به نفع طرفين مذاكره باشد . در اين نوع مذاكره ، مذاكره كنندگان مسائل طرفين را شناسايي و گزينه ها را معين و ارزيابي مي كنند . با بيان آشكار ترجيحات خود ، توأمان به گزينه مورد پذيرش طرفين نائل مي آيند . گزينه ي انتخاب شده به ندرت به طور يكسان مورد قبول طرفين خواهد بود . اين نوع مذاكره به تازگي در مذاكرات ميان مديريتي و كاركنان متداول شده است . در مذاكره تلفيقي بيشتر از سبك هاي مديريت تعارض مصالحه و همكاري استفاده مي شود . ( رضائيان ، 1382 ، 94 )

موقعيت استراتژيك جديدترين مذاكر كننده ها برنده برنده12 مي باشد ، يعني هر دو طرف در معامله برنده مي شوند آنها آنچه كه از معامله مي خواهند بدست مي آورند . توافق برنده برنده هردو طرف را نگاه مي دارد . (H.Buskirk and D.Buskirk , 1992 , 314 )

تلفيق به معني ارتباط برقرار كردن با همديگر يا ادغام در يك واحد مي باشند . كه براي ايجاد واحد بزرگتر تركيب مي شوند مذاكره تلفيقي بحثي براي رسيدن به توافق اشاره مي كند كه اهداف دو طرف را برآوردمي كندهدف اين روش براي دستيابي به نتايج برنده برنده است.(Pullinse & etal , 2000,468 )

وجه مشخصه ي مذاكره مذاكره تلفيقي مذاكره توزيعي

منابع موجود ميزان متغير منابع مورد تقسيم ميزان ثابت منابع مورد تقسيم

انگيزه هاي اوليه من مي برم شما مي بريد ، همسو و يا همگرا من مي برم ، شما مي بازيد رودر روي هم قرار گرفته

تأكيد روابط بلند مدت كوتاه مدت


ساخت دهي مبتني برگرايش23 :

در تمام فرآيند مذاكره ، هر يك از طرفين ، الگوي ويژه اي از رابطه ي ميان فردي به نمايش

مي گذارد ( نظير : رفتار خصمانه يا دوستانه و رفتار رقابتي يا مبتني بر همكاري ) كه تعامل آنان را تحت تأثير قرار مي دهد . ساخت دهي مبتني بر گرايش فرآيندي است كه طرفين مذاكره در جستجوي برقراري گرايشها و روابط مطلوب مي باشند . ( magnet , 1994 , 61 )

مذاكره درون سازماني :

گروه ها اغلب از طريق نمايندگان خود مذاكره مي كنند . در اين صورت ، هر نماينده ناگزير است نخست توافق اعضاي گروه خود را بدست آورد و بعد آن ، دو نماينده بتوانند با يكديگر به توافق برسند در مذاكره درون سازماني ، هر نماينده يا مجموعه ي نمايندگان تلاش مي كنند تا در گروه خود به اجماع نظر برسند ، به عبارت ديگر ، نماينده بايد پيش از آنكه با گروه ديگر وارد مذاكره بشود نخست تعارض درون گروهي خود را حل كند ( Hellriegel & etal , 1998 , 448 )

مذاكره اصولي :

مذاكره اصولي مبتني بر چهار نكته اساسي است . كه حاصل اين چهار نكته يك روش روشن و ساده است و مذاكره را كه تقريباٌ در همه موارد و تحت هر شرايطي مي تواند به كار آيد تعريف

مي كند .

نكته اول : اشخاص را از مسأله جدا كنيد .

1- مذاكره كنندگان در درجه اول انسانند : يك حقيقت اساسي درباره مذاكره ، كه در معاملات مربوط به شركت ها و معاملات بين المللي به سادگي فراموش مي شود اين است كه شما با نمايندگان انتزاعي « طرف ديگر» سر و كار نداريد بلكه با انسان ها روبرو هستيد . اين انسان ها داراي احساسات هستند ، واجد ارزش هاي عميقي مي باشند و سوابق و ديدگاه هاي متفاوت و گوناگوني دارند و غير قابل پيش بيني هستند.

اين جنبه ي انساني مذاكره هم مي تواند مفيد باشد و هم مي تواند فاجعه به بار آورد . در يك رابطه كاري حس اعتماد ، تفاهم ، احترام و دوستي در طول زمان ايجاد گردد ، مي تواند هر مذاكره جديدي را هموارتر سازد

2- هر مذاكره كننده اي دو نوع منافع دارد . يكي منافع ماهوي و ديگري روابط انساني :

هر مذاكره كننده اي مي خواهد به توافقي برسد كه منافع ماهوي او را تأمين كند . همين علت انجام مذاكره است . فراسوي آن ، مذاكره كننده علاقه اي هم به روابطش با طرف ديگر دارد .

3- روابط انساني را از منافع ماهوي جدا كنيد و با مسائل انساني برخورد مستقيم بكنيد :

چنانچه طرفين مذاكره احساس تعهد كنند و از نظر رواني آمادگي داشته باشند كه با مسأله ماهيت و با موضوع حفظ روابط حسنه كاري ، به طور جداگانه و بر اساس شايستگي هاي مشروع هر يك رفتار كنند در اين صورت برخورد با مسأله ماهيتي و حفظ روابط حسنه ضرورتاٌ دو هدف معارض نخواهند بود . روابط خودتان را بر اساس درك صحيح ، ارتباطات روشن ، احساسات مناسب و آينده نگر و دور نماي سودمند قرار دهيد . با مسائل انساني مستقيماٌ برخورد كنيد .

4- ادراك : پي بردن به تفكرات طرف ديگر فقط يك فعاليت مفيدي كه به شما براي حل مسئله تان كمك خواهد كرد ، نيست . مسئله ، تفكرات آنهاست . چه وقتي كه معامله اي انجام مي دهيد و چه زماني كه به حل و فصل اختلافي مي پردازيد ، اختلاف بين شما و طرف هايتان را مي توان در فاصله و اختلاف بين تفكرات آنها و تفكرات شما تعريف كرد .

هر اندازه كه جستجو براي يافتن واقعيت ها مي تواند مفيد باشد ولي نهايتاٌ واقعيتي را كه هر يك از طرفين مي پندارد در واقع مسئله فيما بين در يك مذاكره را تشكيل مي دهد و همان پندارها و انتقادات است كه بالاخره مسيررا براي يافتن راه حل باز مي كند كه بايد :


الف : خود را جاي آنها قرار دهيد .

ب : مقاصد آنها را از نگراني هاي خودتان استنباط نكنيد .

ج : آنان را به خاطر مسائل خودتان ملامت نكنيد .

د : ديدگاه هاي يكديگر را مورد بحث قرار دهيد .

و : به دنبال فرصت هاي باشيد كه در تناقض با ادراك هاي آنان عمل كنيد .

ه : با جلب مشاركت آنان در فرآيند مذاكره ، سهمي از نتايج فرآيند را به آنان منتسب نماييد .

ي : حفظ آبرو و حيثيت شخصي ، پيشنهادات خودتان را در انطباق با ارزشهاي آنان ارائه دهيد .

5- احساس :در يك مذاكره به ويژه در هنگام مباحث جدي ، نقش احساسات مي تواند از گفتار هم مهمتر باشد . طرفين ممكن است بيشتر از تمايل به همكاري در جستجو ، تهيه و تدوين راه حل براي يك مسأله مشترك ، آماده جنگ و ستيز باشند ، افراد پاره اي اوقات وقتي دور ميز مذاكره مي آيند به اين باور هستند كه ريسك مذاكره بالاست و خود را در معرض تهديد منافع مي بينيد . احساسات از يك سوي ، سبب ايجاد و تحرك احساسات در سوي ديگر مذاكره كنندگان مي شود . نگراني ممكن است عصبانيت و خشم ايجاد كند و خشم به نوبه خود وحشت ايجاد نمايد . احساسات مي تواند به سرعت يك مذاكره را به بن بست يا به شكست بكشاند كه بايد :

الف : ابتدا احساس طرف مقابل و خودتان را بشناسيد و درك كنيد .

ب : احساس هاي خود را صريحاٌ بيان و آشكار كنيد و وجود آنها را طبيعي و شروع بشمار آوريد.

ج : به طرف اجازه دهيد ناراحتي ها ، هيجانات و خشم خود را بيرون بريزد .

د : نسبت به برافروختگي هاي احساساتي واكنش نشان ندهيد .

و : از حركات سمبوليك بهره گيرد .


6- ارتباط :

بدون برقراري ارتباط مذاكره وجود ندارد . مذاكره عبارت است از جريان مداوم رفت و برگشت ارتباطات به منظور رسيدن به يك تصميم مشترك . در اين مورد بايد :

الف : طرح مشكلات برقراري ارتباطات را بسنجيم .

ب : فعالانه به سخن طرف مقابل گوش دهيم و آنچه را كه گفته مي شود درك كنيد .

مذاكره كننده خوب بيش از آنكه صحبت كند گوش مي كند ، فقط هنگام گوش كردن است و مي توانيد فكر كنيد ( Daniels , 1998 , 58 ‌)

ج : طوري سخن بگوييد كه ديگران شما را بفهمند .

د : درباره ي خودتان صحبت كنيد نه در باره آنان

ه :براي منظور و هدفي صحبت كنيد

7- پيشگيري بهترين نتيجه را دارد .

بهترين زمان براي سر و كار داشتن و مواجه شدن با موضوعات پيش از آن است كه اين موضوعات به صورت مسأله درآيند و بايد در اين مورد :

الف : روابط كاري برقرار كنيد .

ب : با مسأله رو در رو شويد نه با اشخاص .

نكته دوم : روي منافع تمركز كنيد نه روي مواضع :

اين نكته براي غلبه بر اشغال تمركز بروي مواضع اعلام شده اشخاص طراحي شده است ، در زماني كه موضوع مذاكره ارضاي منافع اصولي و اساسي آن است . كه در اين مرحله شامل :

الف : طرح موضوع

ب :‌براي يافتن راه حل عاقلانه بين منافع دو طرف سازش دهيد نه بين مواضع آنان .

ج : چگونه منافع را مشخص و تعيين مي كنيد .

د : صحبت كردن درباره ي منافع و خواسته ها .

نكته سوم : براي تأمين منافع متقابل حق انتخاب هاي متنوعي بيانديشيد .

اين مرحله پاسخگوي مشكل طراحي راه حل هاي بهينه تحت شرايط و جو فشار است . هر نوع كوششي براي تصميم گيري در حضور طرف مقابل دامنه ديد شما را تنگ و محدود مي كند و مجهولات بيش از اندازه مانع خلاقيت مي شود و به همين ترتيب جستجو براي راه حل صحيح را با مانع روبرو مي سازد . شما مي توانيد با اختصاص وقت معيني ، فرصتي براي انديشيدن طيف وسيعي از راه حل هاي ممكن داشته باشيد تا اين مشكلات را بر طرف كنيد ، به نحوي كه منافع دو طرف را پيش ببريد و بين منافع طرفين سازش ايجاد كنيد .

در غالب مذاكرات چهار مانع اصلي در راه انديشيدن حق انتخاب هاي متنوع و متعدد وجود دارند :

1- پيش داوري

2- جستجو براي يك راه حل واحد

3- فرض اينكه اندازه كيك ثابت است

4- داشتن اين تفكر كه مسئله آنان مسئله خودشان است .

كه براي غلبه با اين موانع اول بايد آنها را بشناسيد و بفهميد . ( فيشر و يوري ، 1383 ، 95 )

نكته چهارم : با استفاده از معيارهاي عيني اصرار بورزيد :

يك مذاكره كننده ممكن است در جائيكه منافع طرفين نقطه مقابل يكديگر قرار دارند ، نتيجه رضايت بخشي را صرفاٌ با نشان دادن سر سختي از خود به دست آورد . ولي اين روش ناسازگاري و مصالحه ناپذيري به بار مي آورد و نتايج مستبدانه ايجاد مي شود . در اين مورد بايد سعي كنند كه هر نوع توافقي ، مستقل از خواسته طرف ديگر بيانگر و دربردارنده يك استاندارد منصفانه اي باشد . اين روش به اين معني نيست كه اصرار كنيد كه شرايط مبتني بر استانداردي باشد كه شما برگزيده ايد بلكه صرفاٌ نتيجه را مشخص مي كند . ( فيشر و يوري ، 1383 ، 95 )

در اين مرحله بايستي موارد زير را مورد نظر بگيريد :

1- تصميم گيري بر اساس موضع گيري نادرست است .

2- موارد استفاده از معيارهاي عيني .

3- مذاكرات مبتني بر اصول توافق ها معقول را از طريق دوستانه و با كارايي پديد مي آورد .

4- ايجاد و توسعه معيارهاي عيني .

5- مذاكره با بهره گيري از معيارهاي عيني ؛ كه سه نكته اساسي را بايد در نظر داشت :

اول : هر يك از معايب را به عنوان يك جستجوي مشترك براي يافتن معيارهاي عيني

شكل دهيد .

دوم : در مورد اينكه كدام استانداردها مناسب ترين استانداردها هستند و چگونه بايد اين استاندارد به كار آيند دليل بياوريد و پذيراي دلائل طرف مقابل باشيد .

سوم : هرگز به فشار تسليم نشويد،فقط در برابر اصول سر فرود آوريد.(فيشر و يوري،1383،139)

به كار گيري نيروهاي فردي در مذاكره :

همان طوري كه نوسانات رواني طرفين مذاكره با گذشت زمان تغيير مي كنند ، نيروهاي شخصي در مذاكره سيري دوراني دارند ، حتي در مورد بهترين مذاكره گران ، نيروهاي فردي به خاطر دلايل شخصيتي و تخصصي در جريان مذاكره نوساناتي پيدا مي كند . مذاكره گران اوقات بد و خوبي دارند و زماني در موضع قدرت و زماني در موضع ضعف قرار دارند .

مذاكره گر خلاق هميشه نيروهاي فردي مؤثر در مذاكره رقيب خود را در سراسر جلسه معامله ، مطالعه و ارزيابي مي نمايد و به درك تأثير نيروهاي فردي جهت انتخاب تاكتيك هاي مورد نظر

مي پردازد .

Imageرابطه ي قدرت هاي فردي و تاكتيك ها در مذاكره به قدرت فردي رقيبتان محدود نمي گردد ، بلكه در بسياري از مواقع به توانايي شما در به كارگيري موفقيت آميز تاكتيك ، يعني به قدرت فردي خودتان در مذاكره ارتباط پيدا مي نمايد . همان طوري كه انتظار مي رود ، هر تاكتيكي به مقدار معيني از قدرت فردي يا نوسانات روحي احتياج دارد . مقدار قدرت فردي لازم در مذاكره براي به كارگيري موفقيت آميز تاكتيك خاصي به عوامل مختلفي مثل سختي يا پيچيدگي تاكتيك مورد نظر ، اهميت مسائل مالي و موضوعات ديگري بر معامله تإثير مي گذارد و قدرت فردي رقيبتان در مذاكره بستگي دارد . آخرين عامل مذكور مسئله بسيار جالبي به نظر مي رسد ،‌زيرا مدام به اين مطلب اشاره مي نمايد كه قدرت فردي طرفي از معامله در مذاكره با قدرت فردي مذاكره گرديگر بر سر نكته اي در زمان خاص نسبت عكس دارد . اگر اين ارتباط كامل باشد ، قدرت فردي طرفين مذاكره را مي توان با يك خط يا نمودار سينوسي نشان داد . به طوري كه قسمت بالاي منحني قدرت فردي يكي از مذاكره گران و قسمت پايين منحني قدرت فردي رقيب ديگر در مذاكره را نشان مي دهد .

دانلود پایان نامه

برچسب ها مذاکره ,
ارسال نظر برای این مطلب

نظر شما در مورد این مطلب پس از تایید نویسنده سايت نمایش داده خواهد شد.

نام شما :
پست الكترونيك :
سایت / وبلاگ :
نظر شما :
:) :( ;) :D ;)) :X :? :P :* =(( :O @};- :B /:) :S
نحوه ارسال :
کد امنیتی :

تعداد صفحات : 2

درباره ما
اطلاعات کاربری
نام کاربری :
رمز عبور :
  • فراموشی رمز عبور؟
  • آرشیو
    پیوندهای روزانه
    آمار سایت
  • کل مطالب : 15
  • کل نظرات : 0
  • افراد آنلاین : 1
  • تعداد اعضا : 0
  • آی پی امروز : [Ip_Today]
  • آی پی دیروز : [Ip_Yesterday]
  • بازدید امروز : 4
  • باردید دیروز : 5
  • گوگل امروز : 0
  • گوگل دیروز : 0
  • بازدید هفته : 4
  • بازدید ماه : 346
  • بازدید سال : 2230
  • بازدید کلی : 2230
  • کدهای اختصاصی